以終端生意為核心，而不是老板意志
品牌總監的日子，雖沒有銷售總監那般提心吊膽，被每個月的業績目標壓得喘不過氣，但也并非云淡風清。
常見兩類品牌總監，一類大做甩手掌柜，只是發號司令分派工作，作業執行不管不問，老板問起來便一頭霧水，整天惶惶不可終日，老板一參加會議便頭冒冷汗，接著老板電話都會嗓音發抖；還有一類是典型窮忙族，大事小事一把抓，搞得下屬無所適從，什么事第一反應就是向上匯報，而不是就地解決。
職場的命運沉浮，人人各有不同，有人命好，有人運差。甩手掌柜型的品牌總監多半是命好，半路出家，直接空降為品牌總監，連品牌總監該做哪些事兒都沒摸清楚，就倉促上陣了。而窮忙型品牌總監，多是從銷售一線業務員甚至柜臺店員做起的苦命人，一步步往上爬，品牌總監職責范圍內的所有工作崗位基本都有涉及，事無巨細都掌控于心，總是覺得下屬做的不如自己的好，百般挑剔，恨不得自己一個人將事情全部做完。
品牌管理是個技術活，坐上品牌總監的位置，就意味著不僅要對品牌規劃、廣告投放、媒體炒作、活動策劃與執行、設計與市場研究等工作相當專業，熟知作業細節執行與作業質量評估，更要對工作范疇內人與事管理得心應手。任何不懂專業的甩手掌柜型品牌總監，還是不懂管理的窮忙型品牌總監，都會玩不轉。
一個高效能的品牌總監，頭腦必須時刻清醒，知道什么事情該做，什么不該做，什么緊急，需要馬上做，什么事情可以緩一緩，瞅準生意的最好時機再行動。如果品牌總監自我定位是老板的傀儡和喉舌，只做老板要求或樂意做的事情，一切以老板意志為中心，那是企業的悲哀。任何一個部門領導如銷售部、人事部、財務部，或者集團總裁、總經理等，都有可能向品牌部發出作業指令，但品牌總監所有工作只有一個中心，那就是終端生意。
從生意角度思考自己的所作所為
根據對終端生意直接或間接的促動，與銷售任務達成手段的緊迫程度，來統籌組織品牌與市場作業，會讓品牌總監的思維與行動更加獨立。他可能偶爾會讓老板覺得不爽，但如果對生意的分析判斷有理有據，對老板的拒絕條條在理，老板也樂于享受他的專業，對他的授權和信任會更充分。
而對于惟命是從、毫無主見的下屬，老板基于政治考慮也會用，但一定會在他手下安插一兩個得力下屬輔佐，否則部門工作將徹底癱瘓。做“不求有功，但求無過”的品牌總監屬下，工作錯亂、迷茫、無成就感的心理會在每個同事心目中油然而生。
因為不知道該做什么，部門工作不知道該如何組織，周工作計劃無從談起，部門人員形似放羊，工作將時時處于被動，總是在火燒眉毛時才開始反應，做的每件事情都是在救火，或者做些“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的事情。品牌總監從來不會冷靜下來好好想想，該如何根據生意的變化，提前與銷售部門配合，做好品牌與市場工作的準備，并且善于從生意和組織運營系統的根本點上發現并解決問題。
有個公司花重金成為2010年上海世博會唯一指(續致信網上一頁內容)定產品，品牌總監心花怒放，迫不及待地向老板報喜邀功，豈知遭到老板一頓臭罵。老板對生意極其敏感，他所說的兩點本是品牌總監專業范圍內必須想到并做到的事情，但品牌總監卻毫無所知。老板說，第一，世博贊助成功告訴我沒用，你必須告訴我們的目標顧客；第二，必須借助世博，讓一些對我們品質和賣點認知不充分的顧客改變看法，讓他們轉向買我們的產品。
這就是生意，實實在在，是一切傳播行動的核心。如果品牌總監站在生意的角度思考自己的所作所為，他就不會冒然拿著世博會的一紙公文興沖沖的敲老板的門，而是已順便帶好了詳細的傳播執行案和投產比預算，等著老板簽批。
警惕放空衛星的品牌總監
品牌總監崗位工作的專業性，極大程度決定著部門所有成員工作方向、執行方法與進程的有效性，方向和目標錯誤，細節執行得再好也是枉然。如果品牌總監下達的作業指令一錯再錯，不僅會讓團隊成員身心疲憊，更會極大的挫傷他們的自信心，讓他們工作極沒有成就感，在其他部門和合作伙伴面前抬不起頭。
試想，有誰會尊重一個總是讓自己做無用功的合作伙伴？在經過幾天幾夜不眠不休的奮戰后，廣告片大功告成，正要松口氣時，突然被品牌總監告知該廣告片策略和訴求都有錯誤，本來是要針對商務送禮人群的，現在卻針對的是家庭主婦，需要全盤推倒重來，我想是個人都會出離憤怒，直接沖上前抓住品牌總監衣領質問為什么當初不早說。
品牌總監閉口不說，有兩種可能，一種是自以為是的拍腦袋，認為當前生意就需要這個，不需要征求銷售和老板的意見，還有一種就是畏懼，害怕被罵，得過且過著熬到最后一刻再說。在品牌與銷售的權衡上，品牌總監過于強勢或過于封閉并不是好兆頭，一旦品牌總監與銷售脫節，所有傳播行動都將脫離生意的主線，因為生意的根本就來自銷售。
與銷售的悖離甚至抗衡，是企業必須時刻警惕的噩夢。品牌總監掌管著大量的市場投入預算，如果他把錢投向了根本不產生生意、或對生意沒多少促進的地方，對銷售預算的順利實現是極其不利的。有些企業盤子不大，就20個億左右，充其量是個中型企業的規模，就開始模仿跨國公司的品牌投入方式，花成百上千萬做品牌資產評估或《品牌管理手冊》，美其名曰“規范化，與世界接軌”。
面對喜歡時常放些空衛星的品牌總監，老板需要格外清醒。在中型企業規模上，企業的產品和業務還處于高速成長期，有很多空白市場空白網點需要投入，有很多顧客資源需要挖掘，有很多顧客的客單量需要通過新品上市、漲價、購買頻次增加等多種手段來提升，這些都需要進行大量實效的廣告與活動投入。
不分青紅皂白的“拿來主義”需叫停
中小型企業的市場規模遠遠沒有大到市場完全飽和、需要鞏固老顧客的程度，跟大企業的生意形勢絕然不同。大企業市場和品牌影響力已經成型，它需要通過規范、復制、提醒等手段不斷的鞏固與提升目標客群，他的LOGO和整個VI體系不會有大的變化，因而需要借助《品牌管理手冊》，不斷細化下去，將品牌的VIS系統、多品牌管理系統等的流程與制度進行規范。但中小企業不是，隨著市場、顧客與產業邊界的擴大，它的VIS識別系統和品牌戰略都會發生變化，成長階段的過多約束，反而會制約企業的快速長大。
如果有中小型企業的品牌總監，不分青紅皂白地實行“拿來主義”，給高速成長的品牌帶上緊箍咒，那在一本厚厚的《品牌管理手冊》還未產生之前，老板請趕快叫停，免得讓手冊成為品牌總監和外協咨詢公司中飽私囊的工具。若實在是企業高速發展中，有很多事業部或子品牌出現商標、物料、廣告等方面的違規與錯亂，就直接改變審批流程，將傳播信息的出口統一規整到品牌中心終審，并明確使用制度，也可輕松解決，并不是非要做出本厚得讓人翻都不想翻的大部頭《品牌管理手冊》才能解決問題。
至于說品牌資產評估，那純粹是咨詢公司玩出的賺錢把戲，比動輒上百萬服務費的《品牌管理手冊》更不靠譜。現在公眾所看到的品牌資產評估機構和品牌資產評估模型，沒有一個經得起推敲，熟悉內幕的人都知道，品牌資產是與企業給他們的紅包多少成正比的。可是難以想像的是，居然還有象海爾、TCL這樣的國內大企業會拿著一些毫無公信力機構發布的品牌資產幌子到處招搖，實在讓人汗顏。
品牌資產評估，是個源頭上就不該產生的東西，沒有什么實際意義，它充其量迎合了一些品牌總監為粉飾個人業績而起的私心。一些品牌總監想，既然銷售總監的業績是可以量化的，品牌總監為什么不可以，于是自唱自演了一出由知名度、美譽度和忠誠度等指標編織出的好戲，用來混淆視聽。
有時是“教練”，有時還要做“球員”
其實，品牌總監所有工作的產生與存在價值，都來自于銷售，它的價值多少評價，不應是自編自造的品牌資產，而應是其直接服務的銷售系統對其支持工作的滿意度，沒有銷售系統的滿意度，捏造的品牌資產再高，也是枉然。
作為一個高效能的品牌總監，沒有必要做這些弄虛作假和堂而皇之的東西。他知道工作的方向，并且知道該如何貼近銷售去做，將銷售所需打破的各種長、短期銷售障礙一一變成實際的傳播計劃，分解到團隊成員中去，讓每個成員都清楚知道，自己手頭上正在做的這個折頁、這篇文案是給哪些顧客看到，要對銷售產生怎樣的作用。
品牌工作的特性，就是多雜亂，平日里物料、促銷活動、路演、廣告投放、媒體炒作、品牌策略調整等大小工作，會壓的部門成員喘不過氣來。然而，高效能品牌總監總是能將這些事情理順得緊緊有條，因為他不僅是業務專家，更是管理能手。
在部門作業管理上，他不會將所有事情攬于一身，而是通過部門定崗定責、業務審批流程與制度的清晰，將作業質量以過程化管理手段控制好。同時，為了打破下屬各部門的組織邊界，他會根據項目的需要，以項目小組的形式將多部門成員組合在一起推動重大傳播行動，將每項工作責任到人，充分授權，而不是讓大小事務決策都等著自己。
高效能品牌總監，絕不是只知道下達命令的“口頭領導”，下完指令后就什么也不管。他會設定目標，清晰的告訴下屬該如何達成目標，為了刺激大家一起努力達成，他還會設計必要的考核與激勵。他不屑于做“甩手掌柜”，在給大家定好了目標、達成方法、考核與激勵政策后，他還會制定監督與輔導機制，當大家偏離方向或不知道如何推進時，他會及時出現，并親手帶領團隊解決疑難問題。
這種角色，有時會是“教練”，有時會是直接上場的“球員”，他會根據團隊的作業狀態，隨時變換自己的角色，而不是一種角色從頭到尾做到底。不做“甩手掌柜”，也不當“窮忙族”，這就是真正高效能的品牌總監。
