吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。
一、天才是留不住的
麥當勞不用天才，天才是留不住的。麥當勞請最適合的人才，愿意給你一個承諾，努力去工作的人。
麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的。去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不一定都是大學生，而是什么人都有。
二、鼓勵員工永遠追求卓越
麥當勞的管理人員95％要從員工做起，包括人力資源部經理。每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當勞就是要讓員工感覺有發展。
一個企業在發展中，一定要維護社會地位。發展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發展最重要。
培訓就是讓員工得到盡快發展。很多企業就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。
麥當勞給每一個員工規劃一個很長遠的計劃來改善現在的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。
三、沒有試用期
麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。但通常看這個人適合做什么工作，他有哪些優點，可以來幫助麥當勞企業。
沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么，而是希望發展你。麥當勞有一個叫360°的評估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?
麥當勞不用天才
吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由于麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力等等。
不用天才
麥當勞不用天才，因為天才是留不住的。麥當勞請的是最適合的人才，是愿意給你一個承諾、努力去工作的人。
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。
與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人——年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。
沒有試用期
麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作３天，這３天也給工資。
一般企業試工要３個月，有的６個月，麥當勞３天就夠了。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。
麥當勞的經理們
麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。
源 泉
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安· 雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司，真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2～5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
“零”的起點
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
艾蒂安·雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
能堅持下來的關鍵在于協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。
將軍之路
“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去奪取……”實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。
麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……”
這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數，每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日后的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計…… 他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。
美夢成真
在進入麥當勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想--晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達到最后階段。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。
這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。3年后，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛者，而一個從炸土豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區顧問，對各方面的管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。
作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
當然，成績優秀的地區顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的--法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
取財有道
“君子愛財，取之有道。”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別(這就是根據頭4個月的工資標準計算的數額)。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資(仍根據原有的文憑不同而定)。
兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監督管理員，那么他的年薪將可達到25 萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
企業文化
一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業文化。
首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。
此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。
最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批批真正的管理者。
