家族的傳承,應該包括哪兩個方面?
中國家族企業傳承面臨尷尬的問題，這是一個民族文化的問題，不僅僅是制度的問題。中國企業的“二代”在培養中缺失了道德觀和責任感、企業的決策權太集中于一個人的手上、用人的制度上用人唯親而不是為賢等問題為“二代”的腐朽問題埋下了禍根。
如何達成百年老店的遠景?家族經營控股是不是永續經營的最佳模式?如何培養下一代的家族與企業領袖?如何在家族內跨世代傳承價值觀等無形資產?如何在家族治理與公司治理中設置股權?……這些問題的解決需要有長期的準備工作，10年都只能算是籌備期的起步時間。
當下一代無力接管企業，或者繼承人選未能確定時，傳承不力會給家族企業的經營帶來嚴峻的挑戰。我的研究團隊曾經耗時4年，在1980～2008年間對250家在中國香港、新加坡與中國臺灣上市企業的追蹤研究，發現這些企業從創始家族老一代退休之前5年起到他們退休為止，每100元公司市值平均滑落60元，最后僅余40元，而且在下一代接棒后也沒有起色。這項研究證實，傳承的確是華人企業的嚴峻挑戰。內地企業中只調查了12家有交接經驗的上市企業，股價也會縮水大概4成左右，雖然樣本數量比較小，只能作為參考，但一葉亦可知秋。
從現在開始規劃設計傳承大業，于時未晚。
關鍵資產無法交接是最重要的傳承挑戰
2011年的澳門賭王何鴻燊家族爭產戰，如同一部丑聞云集的肥皂劇，四個妻室和至少17名子女，為32億美元的巨額財產打得不可開交。同處相似困境的香港大亨絕非少數。雖然用“樹倒猢猻散”來形容有些用詞不雅，卻貼切地形容了一些企業創辦人遲暮之年面臨的困境。
然而，同室操戈卻并非企業傳承唯一甚至最重要的風險因素。事實上，因為家族內斗而致企業敗亡的情況在我們的研究中很少見。最常見的傳承挑戰，是企業賴以獲利的關鍵資產無法順利交接。
首先需要定義什么是“家族企業”。一般意義上的“家族企業”是指一個企業中有多位有血緣關系的家族成員參與經營。較嚴格的定義要求這些家族成員控制企業的多數股權。最嚴格的定義要求這個企業至少經過一代的傳承，否則會被認為是創業中的企業。一旦企業的創始人在退休時把所有權和經營權傳給他的家人(大部分情況下是兒子)，那么這個企業將被認定為家族企業。
我與歐洲工商管理學院(INSEAD)莫頓·班納德孫教授共同構建了一個模型，可以用來研究企業的最佳經營權及所有權的歸屬，借以推斷中國企業各種不同的傳承方式的可能性。企業最重要的資產往往不是賬面數字，而是創始家族賦予企業的核心價值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、領導方式、政商關系等。一般來說，若創業者家族能為企業注入較多的特殊資產，這家企業便較適合由此家族經營;反之，特殊資產少、較為標準化的企業更適合由職業經理人經營。評斷創始家族能否繼續經營企業，為企業增值，取決于家族新世代能否維護并注入新的特殊資產。
另外一個決定因素是未來的路障，企業路障可能來自家族、公司內部，以及行業、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業的控制，迫使家族股權稀釋，甚至喪失控制股權。比如轉型升級，如果挑戰太大，就算是子女很有能力，要應付這么多的變化，也需要旁人去幫忙。盤點清楚這些特殊資產與路障，是規劃傳承的第一步。
職業化并非唯一可走的道路
在決定走職業化道路的企業里，美的集團的行動處于最前沿，其經驗值得借鑒。在何享健宣布辭去美的集團董事長職務之前三天，我正好跟他會面，談話內容就是關于此事。美的在2010年曾經宣布要在5年內把銷售額從1000億元增長為2000億元，但是在今年年初放棄了這個目標，改為精耕細作。原來是看銷售額業績，現在要重視質量，隨著這個重大的政策轉彎，所有的現行人事薪酬制度等都要更改。我問何享健，因為你是老板，你是創業者，你是董事長，可以做這么大的決定，如果你不當董事長了，你的職業團隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎?何享健笑著說他不知道。再好的機制都是需要練習的，在老板不在的情況下，你的職業團隊，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。
但是要糾正的一點是，職業化不一定就是家族企業應該走的道路。美的是高度標準化的，創始人的心態也很開放，所以比較適合職業化。但是有些行業很難標準化，比如尋租型的，像何鴻燊的博彩業，就很難職業化，還要靠家族經營，努力培養家族接班人。及早把一些利害關系介紹給子女，以培養他的政商人脈，對這類企業家來說是十分必要的。
再比如宗慶后，娃哈哈集團至今不設副總經理，事無巨細都由宗慶后一手統籌指揮。很難想象，如果沒有宗慶后，娃哈哈能否有今天的規模，也很難想象，如果將來是他的女兒接班，還會采取跟他一樣的領導風格。女兒一定會帶來一些新的優勢，但是肯定也有不足之處，靠什么彌補呢?我認為必須請職業經理人，組織一個比較好的董事會去協助她。父親擁有但女兒缺少的那些政商關系，的確是比較難補的，所以可能需要做企業的轉型，在父輩的基礎上做經營方向的調整，讓接班人的優勢能夠發揮出來。
西方傳承制度能否在中國適用
毋庸置疑的是，華人企業與歐美企業身處的文化頗為不同，現有的家族企業傳承研究絕大多數針對歐美，對新興市場尤其是中國企業如何傳承、創始家族應該扮演何種角色的探討很少。唐人街之所以在西方國家成功，就是因為發揮了自己的文化優勢，那么西方家族企業傳承的研究是否也可以為國內企業活用呢?答案是肯定的，但是文化調和是重中之重。
比如怎么做決定?意見有分歧的時候如何調和?西方的一般制度是，一個家族人口變多了，就成立一個家族委員會，家族事務由這個委員會投票決定。如果把這個制度引入華人家族企業，直接引用肯定是行不通的，因為中國人從來不按照投票制來決定事情，否則就不會有兒子跪下來請求父親答應這種事情了，如果父親原本只有一票的話。在創始人還在世的時候，他有創業者的光環，有家長的權威，可以調和一切。但在中國很現實的問題是，創業者退休甚至去世以后，只有一個兒子的話還好說，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意見不合，怎么辦?還要引進投票制嗎?夫妻之間也要投票嗎?是按照中國的傳統，由長子繼承父親的權威說了算，還是按西方制度投票，少數服從多數?至少目前我觀察，還沒有任何一家國內家族企業完全采取投票的辦法做決定。
但投票始終是一種有效的解決方式。我個人感覺一定要有一個制度去做決定，而且一定要做調和，不能完全按傳統，也不能完全照西方。如果非要有一個家族決策機制的話，就要把現在的投票制做一個改良。改良的方式可能是這個家族最大的股東可以多擁有一票，在第一代還在的情況下，家族的第二代中可以推舉一人進入理事會，也可以擁有一票，或者這個家族的長子可以多一票，等等。利用這些方式來使投票制度在中華文化中獲得執行。但我也看到有些做法是把決策權交給家族委員會，由大家投票，大股東可能擁有否決權，但是否決權只能用一次，或者反過來，最大的股東可以做決定，但是家族委員會有否決權。至于到最后到底采取什么辦法，要看這個家族里最有勢力的大股東或者長房，在多大程度上愿意壓低自己的權力和姿態。他們愿意壓多低，這套制度就按照那個低限來實現。
光是這套決策機制，如果決定要執行的話，至少要花上兩年時間去調整和練習，而且必須在創業者還健在的時候能夠順利運作。迄今我還沒有看到成功的案例。當然除此之外，也有一些可以直接拿來用的經驗，現在正在使用這些辦法的國內家族企業，也都還處于練習階段，離成熟尚早。
另一方面，怎樣最大程度地保護和傳承家族的特殊無形資產，西方的經驗經過調整也可以借鑒。比如創立家族憲章，作為一個家族的行為規范，設置家族委員會，讓家族成員不管是不是股東，都能夠參與家族的事務，舉辦家族活動以強化家族理念。具體做什么樣的項目有很多種選擇，關鍵要看這類事情能不能使家族理念得到強化，讓子孫更感動，更愿意回應這個家族關系。這對整個家族而言是一個最好的回報。
循序漸進才能成功接班
總統的兒子不一定是總統，企業家的兒子也不是天生會經商，子女進入家族企業就職，必須有一個循序漸進的過程。很多企業家把剛從國外回來的子女一下子就放到身邊做二把手，或者馬上給他很重要的事情做，大量的接班研究證明，這樣的行為是很危險的。
接班有各種不同的形式：一種是不但當大股東，還要當經理人;另外一種是只當負責任的大股東，經營權下放給職業經理人。這些都是需要培養的。要當負責任的大股東，就要有責任感，家族利益優先于個人利益。還要經營管理的話，你如果是空降的，憑什么做最高的位子?僅僅因為你是老板的兒子嗎?怎么證明你有能力?
不管接不接父親的事業，子女到底有沒有能力去做好哪怕一件事，這個其實更重要。很多企業家在沒有經過企業審批的情況下，讓子女拿家里的錢到外面去做投資，如果失敗的話，也沒有什么懲罰后果，如果成功了，又盲目地覺得自己的子女非常能干，實際上可能只是運氣好而已。但運氣總有好壞。在容易賺錢的時候，子女的自由度比較大，可是如果情況不太好，又對父親的制造業企業沒興趣，出路就成了問題。現在大部分企業家都把子女送出國讀書，以為這就算培養了，其實是遠遠不夠的，因為就算你在課堂上學了最新的經營知識，學了西方先進的家族管理，以后能不能勝任，還會有很多磨礪和考驗。比較扎實的做法有兩種：一是從庫房搬箱子開始干起，不一定在基層一待十幾年，而是要體驗家族企業的點點滴滴。比較成功的情況，一般要在公司里工作15年才接班，而一畢業就去做大規模投資或者創辦所謂的大事業，鮮見成功的例子;另一種是先到家族以外的企業里工作，不是自己創業，而是幫別人創業。如果企業家有信心給子女資金讓他們去投資創業的話，需要有一個比較嚴謹的外部審批制度。不能因為你是我兒子，那么拿多少錢都可以，而要把他當做非子女去對待，如果要從我這里拿錢，那么對你會有什么樣的要求，要把你詳細的投資計劃，里里外外審清楚。就像銀行一樣，要不要借錢給你，必須先把你的身家和能力調查得很明白才行。
從下到上長期培養上來的接班人，現在出現的還比較少。但是我們真正需要的，恰恰是這樣的培養。
“空”和“無”才是對子女的真愛
物質財富只能越分越少，精神財富才會越分越多。不論東方還是西方，家族的第一代如果創造出巨大的財富，除了造福社會之外，當然也希望能夠照顧后代子孫。所以西方的財富管理是利用一些制度，比如家族信托的方式，讓后代有機會成為信托的受益人，信托通過資產管理獲得的收益，可以按照比例分配給子孫。在引入這些制度的時候，排除我們國家的法律體制問題不講，首先必須進行文化調和。中國人有很強烈的造福后代子孫的心愿，但是中華文化也一直教導我們要有“空”跟“無”的概念。要真正對子女好，就不能給他太多，如果他得到了很多錢，就會喪失斗志、創意和拼搏精神，喪失第一代最需要傳給后代的創業價值觀。你要照顧他的生活，勢必要犧牲他的斗志，這看上去是矛盾的。
但在佛教和道家思想里早就講到了這一點：要給子女一個空杯子，因為空是裝滿水的開始，如果你給他一個裝滿的杯子，那么以后只會更少，不會更多。不要給孩子這樣一種觀念反正我要繼承你的財富，索性就蹲在你的錢堆旁邊，等著分錢就好了。他以后能繼承你的家業嗎?他只能繼承你的錢，把它花掉，不會努力地去繼承你的價值理念和經營智慧，只能成為敗家子。
所以西方的財富傳承制度可以引進來，但是必須了解它的弱點，就是培養了一批有依賴性的繼承人。要用中華文化的優點去彌補，用那些可能我們自己都早已忘掉的傳統：當你一無所有的時候，正是成功的開始，當你已經擁有一切，接下來可能不增反減，這也是陰陽之道的一種。
另外還有個很重要的問題是，國內的企業家都太忙碌，而且成功后有暴發戶心態，自我感覺良好，于是對自己的行為也放松了要求。不但陪伴子女的時間少，也不能夠成為子女的模范，離婚和婚外情等行為，都會給孩子造成很深刻的成長陰影。或者從小送到國外讀書，對孩子不管不問，金錢供應無度，間接教導孩子仿佛物質利益就是一切。我常常跟企業家說，你們要問問自己，一個星期回家吃幾次晚飯。言傳身教是非常重要的，王永慶在世時，即便子女眾多，依然盡量對他們都予以關注。他要求在國外讀書的子女每個星期都要寫信回家，詳細匯報都花了哪些錢，干了什么事。王永慶的無形財富得到了子女的傳承，在一生節儉的父親影響下，女兒王雪紅如今所用的記事本不到5元錢，座駕是多年未換的豐田佳美，卻助力她締造了威盛和HTC的輝煌，開創了世人矚目的富二代創業傳奇。可見，“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從”，這句話不僅適用于公司治理，更適用于家族治理。
